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深度分銷還有做大增量的空間嗎?

時間:2019-12-6 11:37:57

核心觀點:

1. 有沒有增量,決定了企業的生死存亡。增量治百病,無量百病生。

2. 深度分銷時代,渠道有自然增量。業務員的工作,是從自然增量中搶得更大的份額。

3. 目前,渠道自然增量消失,誰能為渠道帶來增量,渠道就會把更多的存量交給誰,即增量激活存量。

4. 優秀業務員,一定在做“對增量有價值”的工作。其它工作雖然也要做,但只是基礎工作。

5. 有自然增量時,對銷量增長有貢獻的工作在店內(終端),如理貨、生動化、客情。

6. 增量換存量時代,對銷量增長有貢獻的工作在店內店外結合,即BC運營一體化。核心工作是兩項:一是拉新(線上向線下導流);二是復購。

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增量問題是營銷的核心問題

無論何時,增量問題都是營銷的核心問題。

深度分銷早期,我就提出,判斷業務員的工作是否有價值,主要標準是:是否在做對增量有貢獻的工作。

業務員的工作,大致可分為三類:對增量有貢獻的工作;維持存量不下滑的工作;對增量有干擾的工作。

2008年至2010年,我與金煥民老師用3年時間出版了“銷量三部曲”。分別是《銷量為王》、《持續增長》和《讓增長改變命運》。

2013年之前,因為行業在增長,業務員即使做的工作對銷量增長沒有貢獻,可能銷量仍然在增長。就像一個人在電梯上沒動,但電梯在上升,人也隨之上升。這個時期,社會增長帶動了行業增長,行業增長帶動了企業增長。

現在看來,深度分銷隱含著一個重要的前提:渠道有自然增量。通過深度分銷,可以比競品搶得更多的自然增量。因為有自然增量,即使深度分銷工作做得稍差,也有增量,只不過份額較少而已。

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增長治百病,不增長百病生

中國企業有增長依賴癥。增長治百病,不增長百病生。

深度分銷還有增量空間嗎?2014年之后,多數行業進入了下降通道。就像電梯在下降,你不動,仍然在下降。除非個人上升的速度超過電梯下降的速度。所以渠道內已經沒有自然增量。

在深度分銷思維里,傳統渠道已經沒有增量空間,但不排除某個品牌可以擠壓競品的存量,從而完成銷量的增長。但一定是比傳統深度分銷更有力的方法,比如依靠技術驅動的渠道管理。典型案例是今麥郎。

深度分銷的邏輯,其實是瓜分渠道既有的銷量,只不過在2013年之前,渠道銷量是在增長的。所以,給我們一種假象,以為深度分銷可以做增量。

業務員深度分銷所做的工作,包括兩類:一是與店主的客情關系;二是終端占位工作。

分析一下。與店主搞客情關系,目的是為了進店,以及進店后占據有利的位置。這項工作,不能對門店帶來增量,但客情做得好,可以瓜分更多的存量。

終端點位工作,包括鋪貨、理貨、補貨、陳列、生動化等,這些工作不能為門店帶來增量,做得好的話,同樣可以瓜分更多的存量。

我很奇怪,中國的終端竟然同意廠商做這些工作,而且這些工作不能為門店帶來增量,因為這些工作都在店內。以我的孤陋寡聞,在發達國家無論是大店小店,都是不讓廠商做這些工作的。因為這些工作整體講是對門店不利的。

深度分銷,早期是通過客情,后期是通過付費尋租,獲得了本來是門店的權利。現在有的門店已經意識到這個問題,拒絕廠商業務員在終端做理化、生動化。終端老板要按照自己的意志去做,從而門店的利益最大化。

不過,由于2014年之前渠道本身有自然增量,所以,門店老板才歡迎廠商業務員通過客情的方式瓜分銷量。畢竟,有廠商搞關系的感覺很好。

深度分銷有一個環節是可以為終端帶來增量的,就是針對消費者的推廣。推廣有拉新、復購和批量購買的作用,所以有增量價值。可惜,把推廣當作一項核心做的企業,只有金龍魚和統一。

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先決定增量方向,再確定增量方法

增量問題,先決定增量方向,再確定增量方法。

當下的增量方向很明確:第一,線下渠道要向線上要增量;第二,用增量激活渠道存量。

拉新,裂變,復購。這是從線上向線下渠道導流的基本方法。

互聯網工具,特別適合拉新、重購。所以,傳統渠道也是可以拉新的。拉新,就能夠帶來增量。

互聯網不僅擅長拉新,還擅長用戶裂變。裂變,就是更快速度的拉新。

線上本來就在拉新,比如拼多多。線下拉新,難道比線上有優勢嗎?

優勢是有的。線上銷量,其實就是賣照片。現在直播好了一點,有視頻了。在這方面,線上更新鮮。

線下利用什么優勢拉新?線下最大的優勢是場景和體驗。線上是照片、是虛擬場景,線下是真實的場景,真實的體驗。

所以,基于線下拉新的邏輯是:線下場景打造→用戶體驗→粉絲運營。

這是立足線下,進入線上。應該是比純線上更好玩的玩法。

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線下渠道,憑什么能夠到線上拉新?

渠道創造增量,要求業務員的工作從深度分銷的終端客情和商品占位,演變成新三大工作:終端場景打造,用戶體驗,粉絲運營。

終端場景打造,是原來商品占位的升級,除了鋪貨、理貨、補貨、陳列、生動化外,還有場景化工作。

這些工作,過去是為了終端銷售創造條件,現在是為了拉新創造條件。比如,用戶體驗、粉絲運營,是圍繞終端進行的。所以,終端的場景化要足夠有趣。

過去,陳列、生動化,主要是為了吸引用戶注意力。現在,主要是為體驗服務,喚醒用戶的情緒和購買欲望。

不論是生動化還是場景化,都是要店內完成的。而用戶體驗、粉絲運營就要延伸到店外了。

拉新,恰恰不是在店內。拉新創造增量,也正是因為不是在店內。

店內客流量已經在下降,這正是拉新的前提。所以,業務員的工作,以場景打造了前提,以拉新為手段,創造增量是目標。

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跳出渠道看渠道,增量空間無限

因為銷量封頂,終端存量本來就在下滑,加上平臺電商、社交電商、直播等多種互聯網新渠道,以B2C模式攔截B2B流量,終端流量嚴重下滑。

互聯網的厲害之處,在于它能夠連接C端,從而攔截終端流量。那么,既然新興企業能夠用互聯網工具攔截流量,那么,業務員為什么不能用互聯網工具攔截流量呢?或者把流量拉回終端呢?

電商是賣圖片的,而產品升級,消費體驗變得更重要。體驗,線下體驗遠比線上圖片有味道,因為線下能夠提供場景。所以,場景打造是拉新的前提,企業完全可以把終端店變成體驗場所,特別是高附加值產品的體驗場所,通過用戶體驗,發現粉絲。

用戶體驗雖然效果好,但效率低,成本高。如果線下體驗+社會化媒體傳播,就可以演變成粉絲運營。

粉絲運營,就可以裂變,就能夠拉新。

拉新,就是一個粉絲,因為足夠滿意,通過信任鏈傳遞給新客戶。即使新用戶不是原來終端店的客戶,也可以在終端店的新平臺上下單。

拉新,三個要素很關鍵:一是體驗形成粉絲;二是終端店要有用戶裂變工具,比如小程序;三是粉絲運營,用戶裂變。

-06-

拉新,這是用增量倒逼渠道存量

當業務員有拉新能力時,就不是業務員與終端店“搞客情”了,而是業務員給終端店賦能。

能夠賦能,就有與終端博弈的籌碼。哪個店配合終端工作,流量就可以引向哪個終端。因此,也就能夠激活終端。

深度分銷之初,“深度分銷八步法”對快速普及起著重要作用。目前,業務員的三大新職能,已經基本成型,正在形成新的操作模式,相信很快也會出現業務員拉新的新操作模式。


作者:劉春雄 來源:劉老師新營銷
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